70% des managers américains ont des difficultés à évaluer un collaborateur sous-performant. Cet article de Business Week fait le point sur ce sujet de première importance en pointant le monde qui sépare critique constructive de critique destructive. Dans cette étude française récente, 52% des managers considèrent que l’entretien annuel d’évaluation est un exercice plutôt difficile, 40% se sentant mal à l’aise pour dire ce qui ne va pas.
Alors, pourquoi cet exercice est-il si important et si difficile à la fois ?

• Nous sommes tous conditionnés

Ceux de nos comportements qui génèrent une récompense (plaisir, satisfaction, succès...) se trouvent renforcés tandis que ceux qui déclenchent une sanction (punition, échec, peur...) sont inhibés. C’est en vertu de ce principe qui gouverne toute l’éducation que certains parents lèvent la main sur leurs enfants, "pour leur bien". Comme ça, pensent-ils tout du moins, ils ne seront pas tentés de recommencer.
Ce mode d’apprentissage est purement inconscient. Autrement dit, vous pouvez apprendre à mieux vous comporter, à éviter les erreurs sans jamais être capable d’expliquer pourquoi ou comment vous avez fait. Modérément satisfaisant à un niveau purement individuel, cette tare devient préjudiciable à un niveau collectif. Un bon manager se doit d’être pédagogue, il doit donc agir juste mais aussi être capable de l’expliquer.
Dans une perspective écosystémique, tout feedback agit en rétroaction sur l’action initiale et provoque ainsi un ajustement progressif. C’est la clef du mécanisme adaptatif.
Imaginez que vous tentiez de tirer une flèche au milieu d’une cible... les yeux bandés. Un guide vous donnerait les indications. Plus haut, plus bas, à droite...
Le mécanisme de feedback produit le même effet. Il nous aide à réajuster nos comportements de manière continue.

• Ne confondez-vous pas Sujet et Objet ?

Combien de fois n’ai-je pas entendu dire "celui-là c’est un bon ou celui-ci c’est un mauvais ou encore il est nul" ou...
Ces jugements sont préjudiciables autant pour la personne incriminée que pour l’auteur de tels propos.
Ce n’est pas la personne qui est nulle, ce sont ses actes... et ça n’a simplement rien à voir.
Si vous abordez un entretien d’évaluation d’un subordonné qui a nettement sous-performé en pensant intimement qu’il est nul, ne vous faites aucun souci, votre communication corporelle saura parfaitement restituer ce message, même si vous tentez verbalement de prendre des pincettes. Votre attitude dira "je suis un caïd, il/elle est un(e) naze".
Tout ce que vous pourrez dire par ailleurs sera perçu comme de l’agression ou du mensonge.
En revanche, si vous abordez ce rendez-vous en vous disant que c’est un gâchis énorme, que vous êtes persuadé que la personne a un potentiel qu’il n’arrive pas à exprimer, vous chercherez alors intelligemment les facteurs explicatifs de cet échec et les pistes d’amélioration, dans une position bienveillante.
Votre interlocuteur percevra cette main tendue invisible et saura qu’il peut compter sur vous.

• Un Feedback est un cadeau. C’est une hormone de croissance personnelle.

Pour que votre interlocuteur puisse la recevoir, l’assimiler pleinement et lui donner tout son potentiel transformateur, il faut que vous l’ayez présentée comme un cadeau. Si vous assénez des crochets et des upercuts, vous aurez toutes les chances de gagner au point sur arrêt de l’arbitre. Vous aurez simplement démoli un adversaire de plus.
Non, pour aider l’un de vos partenaires, la démarche est toute autre.
Vous devez intimement souhaiter son succès.
Si ce n’est pas le cas, identifiez pourquoi.
Il y a fort à parier qu’il s’agisse d’un mécanisme usuel de jalousie ou de peur. Vous atteignez alors les limites de votre égo. Votre égo vous laisse à penser que le succès de cette personne pourrait nuire au votre. Vous pensez compétition et non coopération. Tant que vous ne ferez pas tomber ces croyances limitantes, vous ne pourrez réussir dans l’art du Feedback.

• Attention à la douche froide !

Trop souvent, les écarts de performance ou les motifs d’insatisfaction ne sont pas signalés en temps réel. Ils s’accumulent de manière sournoise, créent un abcès purulent, qui explose lors de l’entretien annuel. Le meilleur moyen d’éviter à gérer une charge émotionnelle trop explosive est d’agir de manière continue, au fil de l’eau, par petites touches répétées. Il est plus facile d’affirmer à un collaborateur que l’on est déçu par ses performances si on l’a déjà régulièrement recadré que si l’on ne lui a jamais rien dit. Ce deuxième cas de figure, véritable douche froide, est perçu comme une trahison et entame la confiance, souvent de manière irrévocable. Un tel acte générerait chez la "victime" un repli sur des motivations de sécurité et de protection de soi tout simplement opposées aux motivations de croissance personnelle et de développement humain. Adieu l’esprit d’initiative, la prise de risque et l’enthousiasme.

Pour lire une méthode ultra-simple et opérationnelle sur la gestion des Feedbacks et donc également sur le fameux Entretien annuel d’évaluation : - Le Manager Minute de Kenneth Blanchard. Difficile de faire plus limpide !